Kävin tutustumassa Vincitin kehittämään LaaS -palveluun. Vincit LaaS on ”on älykäs ja jatkuvasti kehittyvä henkilöjohtamisen alusta, joka auttaa johtoa ja HR:ää keskittymään siihen, mitä tarvitaan”. Tilaisuus herätti keskustelua jälkeenpäin, jossa nostettiin esille, että esityksessä ei varsinaisesti puhuttu perinteisistä johtamisen malleista juuri ollenkaan. Kuitusen Mikko ja Pystysen Johanna keskittyivätkin enemmänkin pehmeisiin arvoihin; työssä jaksamiseen, erityyppisiin keskustelu-mahdollisuuksiin yritysjohdon kanssa, työntekijän omiin kehittymismahdollisuuksiin, yleiseen hyvinvointiin ja terveyteen, jne.

Työkalu tarpeeseen

Kyseessä on siis alunperin Vincitin omiin tarpeisiin kehitetty työkalu, jolla tuetaan itsensä johtamista. Johtamista ei toki jätetä pelkän webbi-palvelun varaan, vaan tehdään johdon ja HR:n tuella. Kukin työntekijä voi kuitenkin päättää itse, miten ja missä haluaa kehittyä ja missä kaipaa tukea. Vaihtoehtona on tietty myös, ettei työntekijä koe tarvitsevansa juuri kyseisellä hetkellä mitään palvelua.

Entä ne johtamis-käytännöt sitten? Mikko totesi alustuksessaan, että johtamista voidaan katsoa olevan kolmea eri tyyppiä:

1) Johtaminen (manage)
2) Mahdollistaminen (enable) 
3) Hallinnointi (control).

Vincitillä johtaminen on enemmänkin mahdollistamista, sitä miten mahdollisestaan, että työntekijät voivat suoriutua parhaiten ja tehokkaimmin työtehtävistään. Pidetään huolta, että heillä on kaikki tarvittava tieto saatavilla, oikeat työkalut ja toimintamallit olemassa, sekä kokonaisvaltainen oleminen balanssissa.

Pehmeät arvot vai kurinalaisuus

Eikös nuo pehmeät arvot ole enemmänkin HR:n heiniä eikä johtajan työkaluja! Missä loppuviimeksi menee raja? Nyt meneillään olevan työn organisoitumisen murroksessa olemme siirtymässä Taylorismin opeista kohti itseohjautuvampaa mallia.

Frederik Taylor teki 1900-luvun alussa erittäin hyviä havaintoja miten teollista työtä voi tehostaa. Taylorin tieteellisestä johtamisesta tuli niin tehokas malli, että sitä sovelletaan edelleen tänäkin päivänä. Eikä syyttä. Taylorismi perustuu prosesseihin, siihen, että kaikki suorittavat osa-jaotellut tehtävät yhtäläisesti. Näin kutakin osa-aluetta voidaan mitata ja tehostaa huolimatta sen tekijästä. Työn johtaminenkin helpottuu, kun työvaiheen oletettu lopputulos on tiedossa.

Maailman nopeutuvissa sykleissä on kuitenkin havaittu, että erityisesti asiantuntija-aloilla Taylorismi ei olekaan tehokkain tapa saada työntekijästä parasta tehoa irti.

Juontaako oletetut kovat johtamisen mallit myöskin noista ajoista? Silloin kun oli vielä työnjohtajia. TYÖNjohtajia. Murroksessa ollaan siirtymässä enemmän HENKILÖjohtamiseen. Ja jos sitä viedään vielä pykälän pidemmälle, itseohjautuvaan organisoitumiseen, niin on edelleen erittäin tärkeää, että meillä on joku seniorimpi sparrauskaveri jolta voi aina kysyä mielipidettä tai apua kinkkisessä tilanteessa. Mutta päivittäisestä työstä olen itse vastuussa. 

Itseohjautuvuus

Olen itse vastuussa tekemisistäni vaikka vastaankin niistä yritykselle. On yhdessä asetetut tavoitteet jotka heijastuvat yrityksen tavoitteista. Ja minun puoli sopimusta on alan asiantuntijana tehdä kaikkeni, että yhteiset tavoitteet saavutetaan. Ja olisi aivan mahtavaa, että tarvittaessa saan tukea päivittäisessä työssäni.

Hienous ajatuksessa uudenlaisesta johtamisesta on, että one-size-fits-nobody. Mikko totesi hyvin: ”Johtaminen tapahtuu vastaanottajan korvien välissä”. Eli me itse tunnemme miten haluamme meitä johdettavan. Joskus en tarvitse mitään. Joskus haluan raapaista yrityksen tilanteen pintaa syvemmältä ja motivoitua siitä.

Joskus haluan perinteisen kehityskeskustelun. Ja joskus ehkä kun muuten tapahtuu elämässä paljon, valitsen palvelun joka johtaa minua kädestä pitäen muutaman viikon, niin pääsen yli pahimmasta.